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社長ブログ

Tokyo, JP, 10 Jan, 2018

CSRとサステナビリティ

あけましておめでとうございます。

2017年に引き続き、DSMは今年もサステナビリティに力を入れて市場の変革を目指してまいります。

昨年3月、環境経営フォーラムに集まっていただいた日本企業の皆様と、さまざまな意見を交換しました。そのやりとりの中に、持続可能な世界を実現させるヒントがたくさんありました。

イベントに参加された方の多くが、CSR推進室などの肩書を持っていました。彼らから発せられるのは「どうやったらCSRをメインストリーム化できるのか?」「どうやったら社長や役員会を説得して本腰を入れてもらえるのか?」といった質問。CSR室から経営会議に上げても、 「慈善事業じゃないんだからホドホドに」と言われてしまう事情が見えてきます。

CSRは事業活動とは異なる別の業務であるという発想は過去のものとなりつつあるのではないでしょうか。今の時代に「企業の社会的責任」は当然のこと。事業そのもの、企業そのもの、がCSRであるべきなのです。DSMでは「CSR is everywhere」という考え方であり、事業と不可分というのが共通認識になっています。

数値化とインセンティブで目標に向けて前進

DSMが実際におこなった変革へのソリューションは、まずサステナビリティをKPIとして扱うことでした。最初の目標は、ダウ・ジョーンズの「サステナビリティ格付け」でゴールドクラスに入ること。また、自社製品が世の中のサステナビリティにどれだけ貢献しているのか、ECO+、People+という指標でチェックし、その製品比率65%以上を目指しました。

重要だったのが、経営陣のインセンティブシステムです。例えば「2020年までにリニューアブルエナジーを50%以上にする」という目標を立て、上級幹部およそ300人の長期目標ボーナスとして紐付けます。「そこまでやる必要があるのか?」という意見も出ましたが、「正しいことだからやってみよう」と実行するのがDSMの企業文化です。

「今期の売り上げ目標はどうするんだ」というシビアな議論をしながらも、このような方策を打ち出すことでサステナビリティにつながる意見が出しやすくなります。サステナビリティに対する共通認識と共通言語がしっかりと根付き、少なくとも持続可能性をないがしろにできなくなるのです。

第1次産業革命以前の世界は人口の約八割が農業従事者であったといわれています。今では約10%強(日本は3%)にまで減少。製造業でも時間差で同じことが起こっています。生産性があがり、モノが益々安く買えるようになり、消費者もモノを買う時代から、コトを買う時代に移行しています。サスティナビリティも「コト化」しており、消費者も、同じ商品であれば、環境にやさしいものを選ぶ傾向にあります。 事業戦略としてのサスティナビリティが議論できる環境を作ること。「サステナビリティって、どうして重要なんだっけ?」などといった初歩段階に戻らなくても済むように、まずは多くの人と問題意識を共有する土台を固めていくことが私たちの目標です。